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Geteilte Führung bei der Audi Business Innovation

Die ABI hatte schon ziemlich flexible rollenbasierte Strukturen und Zusammenarbeitsformen gefunden und gelebt. Schnell wurde klar, dass auch Führung neu gedacht werden darf. Die Konzentration auf die eine Leitungsfunktion im Team geriet unter Druck.

Eine einzige Person hatte selten alles nötige Wissen und ausreichend Ressourcen, um die Dynamiken im Umfeld und im Team zu erfassen und situationsgerecht angemessene Entscheidungen zu treffen. Aber was dann?

Wie kann Führung auf mehrere Schultern verteilt werden?  Was passt zu der Unternehmenskultur?

Image by Mark Fletcher-Brown

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Der Anfang

Ein kleines Projektteam hat in der Organisation die Anforderungen an Führung geklärt. Was verstand die ABI unter Leadership?

Wir haben uns mit Führungsmodellen und mit vielen verschiedenen Führungsstilen beschäftigt.

Klar wurde schnell, Leadership sollte was mit verteilter Verantwortung zu tun haben, mit Purpose, mit Vertrauen und Feedback.

Verschiedene Führungsrollen wurden erarbeitet.


 

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3 Führungsrollen

Nach und nach haben sich drei für die ABI wesentliche Führungsrollen herauskristallisiert. Auf Augenhöhe und Teil des Leadership Teams. "Unternehmerisches Denken" war fester Bestandteil von allen 3 Rollen.

Eine Rolle ("Advisor") ist verantwortlich für die persönliche Entwicklung des/der Mitarbeitenden.

 

Die klar voneinander getrennten Rollen wurden konkret erarbeitet mit Titel, Purpose und Verantwortlichkeiten. Diese  wurden im Führungsteam diskutiert, iteriert und schliesslich gemeinsam verabschiedet. 

Image by Nathália Rosa
Image by Markus Spiske

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Und dann?

  • Die Rollen wurden stärkenorientiert besetzt

  • Die Führungsrollen wurden im Unternehmen kommuniziert und eingeführt

  • Die Mitarbeitenden konnten sich ihren "Advisor" selbst wählen

  • Die "Advisor" haben sich in Trainings und Coachings in ihre Rolle hinein entwickelt

  • Die Zufriedenheit mit der Führungsrolle stieg - es war nun möglich als Teil des Leadership Team genau das tun was er oder sie am besten konnte

  • Die Mitarbeiter waren motiviert und zufrieden mit der neuen Form der Führung. Ihr Advisor hatte jetzt endlich Zeit und Energie für Entwicklungsgespräche und andere Anliegen, trotz hohem Arbeitsaufkommen

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